我曾经看到过《自私的基因》里描写过这么一段场景，我概述为一个故事：
在一片矿物质极为丰富的海洋内，存在着一群单细胞生物。它们每天的行为仅是进食与排泄，生命周期到了之后就走向死亡。
好在这片海洋内有着丰富的矿物质，能够供给这些数量不多的单细胞生物生活，一切祥和而美好，直到某一时刻，一个非凡的分子偶然形成打破了这一切，我们称之为复制基因。
矿物质的总量是有限、浮动不大的，但这群单细胞生物却在不断的复制，这是一个极其危险的信号。这意味着什么呢？
这意味着在不久的将来，所有的矿物质将无法供给这群单细胞生物，这就注定了它们其中有一批将要死亡。
这就是自然选择。
当消耗的矿物质的量超过矿物质的总量时，自然就会强迫这群单细胞生物做出选择。
要么找到优于其他生物的捕食方法，要么就等待时间的淘汰。这促使单细胞生物产生突变：
我需要吃的更快，「那么就长出尾巴，你游得更快就掌控了主动权。」
我需要消化的更快，「那么就拥有更发达的消化系统，你转化能量的速度更快就掌握了主动权。」
我需要储存能量，「那么就往身上放更多的能量吧，你有了更多的能量就不需要频繁的捕食。」
……
这是一个分界点，当竞争产生时，单一的，同质的生物就会开始出现差异化，可以说竞争就是进化的源头。
“矿物质”
对于一家公司来说，什么是生存资源呢？从我曾经做公司的经验来看，公司的运转需要很多要素：
完善的招聘体系：确保公司的“新陈代谢”能够与环境变化速度持平甚至是赶超。
专业的团队：集大家之专业经验，绕过那些进化需要踩的坑，虽然多数时候公司自己并不知道绕过了哪些坑。
统一的价值观：力往一处使，能有效减少内耗。
匹配业务的资源：做广告，需要现有的用户活跃、做C端，需要有成熟的投放经验和过硬的产品等等。
健康的现金流：最实在的通用货币，能买到很多东西。
如果问题的主体改为：对于一个没有外部资源帮助的个人开发者或者是一家刚起步的初创公司，什么才是生存资源呢？我认为的答案只有一个：「现金流」。
乔布斯13岁时曾在惠普实习，后来他回顾起这段经历时说道：惠普教会了我应该如何去做一家公司，惠普每天都会给员工准备可口的饮料和甜甜圈，他很明白公司的价值在于人才。惠普有很清晰的价值观，他清楚价值观对于优秀的人一起共事有多么重要，但一切的前提是：公司必须得是赚钱的。
钱的流向是怎么样的呢？
可能你早上需要吃早餐，这时候钱就从你的工资流到了早餐店的老板，
老板需要交铺租，钱又流到了包租公手上，
包租公看上了一款宝马，钱流向了销售的腰包，
销售喜欢打赏主播，钱又流向了主播，好巧不巧这个主播就是你。
在这段假设里能发现，钱是交易行为的标准流通品。A为了得到某些东西，将钱支付给了B，这就是一种交易行为，交易行为产生了现金流。尽管钱最后并不一定留在你的手上。
为什么现金流、交易行为、钱对于一个没有外部资源帮助的个人开发者来说很重要？这是一个很显而易见的问题，只有有了现金流，才能支持
「开发者」开发「产品」
「产品」中的交易行为获得「钱」
「钱」支持开发者可以自由的使用自己的时间。
「开发者」有充足的时间迭代「产品」。
这个小生态持续运转下去，没有外部资源支持的初创公司也是如此。
我认为个人开发者和初创公司在竞争的“矿物质”就是「现金流」。想要找到现金流，就得寻找交易行为，这在商业圈内有个很高逼格的名称叫做“商业模式”。
“竞争”
接下来，我们把个人开发者、初创小公司、成型的中型公司、大公司这些能上市场牌桌的单位都看成一个「单独的个体」，并武断的假定大家争抢的都是「现金流」，通俗的说就是大家都在抢钱。
初创公司和个人开发者的目的很好搞懂，就是生存。
如果想要看竞争过程中发生了什么，最好的参考就是找到已经有点规模的中型公司。看看它体内发生了什么样的变异。
中型公司最突出的共同特征是有1个或2个极其庞大的部门，占到公司人数的半数甚至更多。
这就像一只长颈鹿，脖子长是它吃到草的资本，所以它的身高有大部分都是脖子支撑的。把中型公司和初创公司放在一起对比就能找到很明显的区别，他们有很突出的业务部门。
不难发现，这个业务部门就是公司应对竞争产生的变异。它就是故事里的那条尾巴。
题外话，关于业务：
前段时间我一直对业务这个概念很迷惑，后来我听到了一个朋友的说法，找到了一个易于理解的解释：业务就是交易环节，整个商业流程内产生了或者是有机会产生交易环节的部分就叫做业务。
比如苹果，泛泛来说苹果控制供应链吃一层，售卖硬件给用户吃一层，用户使用他的生态时吃一层，三方公司利用他的生态触达用户时又吃30%的利润，最后每一方都还很满意。
再比如我在知乎上看到的一个很不错的答案是这么写业务的：
以美团为例：
1.业务的本质是什么？
用户产生需求：例如小王想去开房。
用户表达需求：打开美团app，例如搜索“如家酒店”，进入搜索结果页（poi列表）。
平台呈现最优解：搜索结果综合考虑距离、价格、用户是否去过等因素进行排序，这些被考虑的因素叫做「特征」，特征的重要性叫做「权重」，计算出权重的一个或一组函数叫做「算法」。
用户决策：小王从搜索结果中选了距离最近的一个，进入详情页，看了看图片/评价/星级，又看了一眼价格238元，觉得合适，点击了购买按钮。
订单状态：小王点击购买的一瞬间，订单生成，产生了order_id，随着小明的一系列操作，订单状态也发生了变化，例如，付款的一瞬间，订单状态由“待支付”变为“已付款”，而订单状态流转的全集叫做「订单状态机」。
平台提供售后服务：结果小王的女朋友临时有事，不去了。小王只好申请退款，订单状态变为“退款中”。客服介入处理。该申请被推送到客服中心。退款审核通过后，订单状态由“退款中”变为“已退款”。
用户重复消费：小明每一次的需求都被满足的很好，遇到问题时客服也处理的很好，小明对该产品产生了信赖，逐渐地，小明每次吃饭、看电影、开房，都用这个app。
2.业务和产品经理的关系是什么？
业务因需求而存在， 没有需求，业务就会坍塌
产品经理最重要的工作是判断需求是否真的存在——这叫判断力
有了需求之后，产品经理是搭建业务流程的人，即为用户提供最优解，以满足用户需求
需求是在场景中产生的，场景不同，用户做决策的方式也就不同，求得的最优解也就不同
提供最优解的过程，本身是一个产品功能或系统，例如搜索引擎、推荐系统
但需求的“解决方案”本身，是一个服务，例如“距离小王最近的如家酒店的大床房”而“如家酒店”做为一个服务，不是产品经理创造的，是业务人员和酒店签订合作协议签来的
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
商业价值=用户的愿付价格-企业成本+新商业模式价值（变量）
关于个人开发者和初创公司如何变异为中型公司，很重要的就是要找到业务，也就是正确的变异方向。
可惜的是这里并没有什么范式，多数时候只能靠所谓的商业嗅觉去假设、去试。
硬要说的范式可能就是将已有的类似业务可以搬过来做改进使用，这就像是你看到了和你一样的生物长了尾巴并且活的更好，你大概也就知道弄条尾巴出来不会死的很惨。
写到这里突然想起了之前读过的用户体验要素，我认为用它来界定业务与产品相关的程度非常合适。
用户体验5要素的层次是这么界定的：
战略层：企业想要什么，用户想要什么（滴滴：让私家车变为出租车并产生交易行为是可行的）。
范围层的前提：战略已经弄清楚了用户需求和系统目标。这时需要确认产品要提供什么样的功能组合。
结构层的前提：需求收集完毕、排好优先级，这时需要创造信息架构，将功能组合拟合到产品中。
框架层的前提：结构层充满了来自于战略的需求，这时需要确定详细的界面外观，导航和信息设计。
表现层的前提：低保线稿，这是需要完成最终的视觉呈现，包含了4个层面的所有目标。
不难看出业务与要素的抽象程度是正相关的。有了这块东西，找业务就可有角度切入分析。
战略层和业务深度相关，
范围层界定业务和业务之间的区别，
结构层定义服务/产品承接业务所需要的功能模块。
根据这个分析方向去猜想，我认为大厂的初、中级产品经理跳出来自己创业成功率并没有比野生创业者高多少的原因可能就在于他们的工作经验更多是在结构层、框架层和表现层。
在这块他们有大量的经验和敏锐的嗅觉，但很容易掉入专业的陷阱产生了幸存者偏见，放大了专业的重要性而忽略了战略层和范围层的一些思考。
但战略层和范围层一样吃经验，同时还吃信息的即时性，领导层的信息总是优先于工作层的，这点野生创业者是有优势的。
“垄断”
这个故事还有个变态的版本：经过一段时间的演化后，这片矿物质的海洋里只剩下了两个巨大无比的生物，吃掉了大部分的矿物质资源，其他的渺小生物靠寄生/共生在这些大生物上生存，甚至大生物的一个念头就能决定渺小生物的生死。
这时竞争公式暂时失灵了。这个巨大无比的生物考虑的是如何保持自己的体量，如何不被渺小生物颠覆这件事情，它很清楚这其中的威胁性。因为尽管可能性微小，但之于它本身就是这样的幸运儿演化而来，它再清楚不过。
观察这个巨大无比的生物，能为中型公司提供什么变异思路呢？这种巨大的公司通常具有很多个业务。
而在市场、政策没有大幅变动的情况下，业务就像是一个容量固定的瓶子。产生业务的思路应该有2种：
是靠前期的主线业务提供的「现金流」供养出来的，耗时更长、质量更高的业务线。
一边拿着主线业务提供的「现金流」，一边重构一条质量更高的、基于主线业务进化的业务线。
而对于巨大无比的生物来说，如果它处于的是市场变动不大的区域，比如可口可乐。它就能通过压低成本来打压后进场者。
如果它处于的是市场变化很大的区域，比如互联网、硬件行业，很多时候靠的是生产速度打压或者是通过收购的吞并，再或者是共生的占股。但比之市场变动不大的区域，挥之不去的肯定是焦虑的情绪。
这是一种生态，是种自然选择，也是一种没有硝烟的战争。